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Alfred Comín

Periodista TIC

Abrirse paso a golpes de innovación disruptiva

27 de enero de 2010


Foto: Tiger pixel
Los grandes proveedores globales de Tecnologías de la Información (TI) tienen todos los recursos, desde los financieros al talento, pasando por los clientes o los centros de vigilancia tecnológica. IBM es el primer registrador mundial de patentes; Microsoft dice liderar el top mundial de gastos en I+D; y Oracle, HP y todos los grandes proveedores globales de TI dedican cuantiosas sumas a renovar su catálogo. Ninguno de ellos, sin embargo, pudo evitar que dos compañías escaparan de su control: la veterana e innovadora Apple y la joven Google Inc., fundada por Larry Page y Sergey Brin en 1998. 

En 2009, once años después, la segunda facturaba 23.650 millones de dólares. En el pasado diciembre, su motor de búsqueda acaparaba, según Nielsen, el 67% del total de las búsquedas hechas en Estados Unidos. Y el número de usuarios que utilizan las soluciones y servicios de la compañía se dispara, gracias al boca a boca, aunque el modelo de negocio de Google es precisamente la publicidad.

Los hechos hablan por sí solos. Un ejemplo es su servicio de correo electrónico. En 2004 la mayoría de ofertas de pago (incluidos los de las operadoras) ofrecían aún un correo patético, pero Google rompió ese año las reglas del juego con Gmail, un correo web fiable, gratuito, eficaz, fácil de utilizar, con una publicidad discreta y más espacio del que el usuario normal podía necesitar. Una filosofía similar se repite  con el resto de productos y aplicaciones en línea, accesibles desde equipos Windows, Mac y Linux y los diferentes navegadores web.

Con el servicio en tres dimensiones (3D) de Google Earth, la compañía ha puesto patas arriba el mercado de los servicios geográficos. Con Picasa encontró una buena fórmula de retoque y compartición de álbumes fotográficos. Y más: la mensajería electrónica Google Talk, Google Maps, el servicio de agenda Calendar, el buscador Google Desktop...  Aunque ha cosechado algún fracaso, casi todos han tenido un éxito notable.

El sistema operativo móvil de código abierto Android; del navegador navegador Chrome; de la plataforma colaborativa Google Wave; del servicio gratuito de redirección de llamadas telefónicas Google Voice; de Nexus One, el primer terminal que opera con Android; y, más recientemente, del servicio telefónico Near me now para iPhone y Android. Todas las presentaciones de estos servicios ilustran la expectación mundial que despiertan los anuncios de la empresa entre los medios y los usuarios, así como el nerviosismo de los rivales.

Es difícil que las empresas consolidadas permitan la maduración de innovaciones drásticas"Allí nunca he oído un imposible", escribe en su blog Eduardo Manchón, cofundador de Panoramio, una compañía adquirida por Google. Apostando por las innovaciones disruptivas, el joven gigante de California ha demostrado que las cosas se pueden hacer de otra manera, focalizando en el binomio innovar a fondo y pensar en los usuarios. Estos pronto se han acostumbrado y soportan cada vez peor que una aplicación les pida reiteradamente el número de licencia, que se les obligue a insertar el CD del sistema operativo para actualizar una impresora,  que un sistema de verificación ‘antipiratería’ penalice especialmente a los usuarios legales. Ahora rechazarían esa práctica neofeudal, la del Office 2003 de Microsoft, que bloqueaba la información propiedad del usuario cuando éste cambiaba una pieza de hardware de su ordenador.

No se trata sólo de comodidad y gratuidad, aunque también. La filosofía de Google atrae por sus posibilidades, porque el código abierto abre puertas a otros desarrolladores, hace obsoletas las malas prácticas de los proveedores, no obliga a cambiar de sistema operativo y entronca con la tendencia de buscar alternativas a los onerosos modelos de negocio basados en la venta de licencias.

En la década de los 90, el gran sueño de los técnicos ambiciosos era todavía trabajar en Redmond, con el gigante de las ventanas. Al final de la década que acabamos de abandonar, la compañía de Mountain View ocupa 12.000 empleados y recibe 100.000 currículos mensuales. La crisis económica le ha afectado mucho menos que a sus rivales (sus beneficios aumentaron un 54% en 2009), y su maquinaria de fabricación de aplicaciones se mantiene a pleno rendimiento. A los blogs especializados en el ecosistema de Google no les falta nunca material. Los analistas prevén que el uso corporativo de los productos de Google se generalice, y la empresa empieza a diversificarse en mercados como el de la energía eléctrica.

El término Google ha sido elegido (con toda justicia) por la American Dialect Society como el más relevante de la primera década del siglo XXI. Sin embargo, por supuesto, la compañía no es ninguna ONG y no carece de aspectos menos honorables. Las organizaciones que velan por la privacidad se preguntan si esta multinacional, que asegura que su misión consiste en "organizar la información mundial", puede convertirse en el ‘Gran Hermano’ del siglo XXI. Google, que se prepara para gestionar 10 millones de servidores, lo sabe todo de las aficiones e intereses de sus usuarios, de su agenda, del contenido de los correos y de sus búsquedas...

Como ocurre con todo líder, sus frentes se multiplican, desde los pleitos con editores de libros y mapas hasta el reciente choque con el gobierno chino. Además, debe tener muy en cuenta nuevas leyes y recomendaciones, como la de la Comunidad Europea, que desea que los tiempos de conservación de datos de los buscadores se reduzcan a seis meses. Son cuestiones importantes, sin duda, pero lo que importa aquí y ahora es lo que la trayectoria de Google puede enseñar a nuestras propias empresas.

¿Por qué los gigantes de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) no comprendieron en su día las posibilidades de la tecnología que tan bien supo aprovechar Google? La historia de las TIC está llena de casos de miopía. Adobe, por ejemplo, nació de la mano de dos ex empleados de IBM, a quienes la dirección rechazó su visión.

Los estudiosos del concepto de la tecnología disruptiva, como Clayton Christensen, explican que las empresas consolidadas difícilmente permiten que las innovaciones drásticas maduren. Dado que "las innovaciones disruptivas tienen muchas posibilidades de quedar asfixiadas en las grandes organizaciones por las actividades más rentables", Josep Valor, profesor del IESE, recomienda "crear un espacio en el que el nuevo proyecto pueda desarrollarse con presupuesto y responsables propios hasta que la innovación disruptiva pueda competir con su hermano mayor".

En estos momentos, tal vez una innovación disruptiva esté siendo ahogada por alguna de nuestras empresas. De la capacidad de evitarlo a tiempo depende su futuro. El de todos nosotros, de hecho.

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13 comentarios

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