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Innovar en tiempos de crisis

Las grandes empresas persiguen la ciencia de frontera y los grandes retos del planeta para innovar

No es fácil acertar con la receta de la innovación, y mucho menos en tiempos de crisis como los actuales. Pero, para quien vive de ventas multimillonarias, mantener alto el pabellón de la I+D es poco menos que una obligación, si quiere conservar una posición de privilegio y posicionarse para el futuro con independencia de los malos números de un par de ejercicios. Es con altos porcentajes de inversión en la generación de conocimiento y su transformación en producto, en tecnología o en servicios, que las grandes compañías están afrontando los malos tiempos. Algo así como “sembrar hoy para recoger mañana”.

Xavier Pujol Gebellí | Ludwigshafen | 4 de febrero de 2010

BASF, el gigante químico alemán, es una de las ‘grandes’ que ha optado de forma decidida por esta vía. Fundada en 1865, y reinventada tras su total destrucción por los bombardeos de las fuerzas aliadas durante la II Guerra Mundial a partir del concepto de gestión integral, la compañía afronta ahora, con su enorme planta de más de 30.000 empleados en Ludwigshafen (entre Manheim y Heidelberg), el reto de renovar su portafolio incorporando un novedoso concepto: open innovation.

¿Cómo generar innovación en tiempos como los actuales? Andreas Kreimeyer, director ejecutivo de BASF, lo cuenta con cifras: 1.380 millones de euros inyectados en 2010 en el área de I+D que se suman a cantidades prácticamente idénticas en 2009 y en 2008, lo que supone cerca de 4.000 millones de euros en investigación y transferencia de tecnología en tan sólo tres ejercicios. Según los planes de la compañía, cada uno de ellos debería reportar un retorno de la inversión de entre 6.000 y 8.000 millones de euros en un plazo cercano a los cinco años.

“Sólo con un flujo continuado de innovaciones podemos aplicar ventajas competitivas de forma consistente y mantener un crecimiento orgánico”, declaró Kreimeyer en conferencia de prensa en la sede de BASF en Alemania. A su juicio, compartido por entero por otras compañías de gran tamaño con independencia del sector de negocio, dar continuidad a estrategias de inversión en ciencia y tecnología “es positivo tanto en los buenos momentos (económicos) como en tiempos de crisis”.

Tendencias globales

La clave es cómo generar innovación, en qué destinarla y cómo emplear el dinero para que dé los frutos apetecidos. Henry Chesbrough acuñó en 2006 el término open innovation. Afamado director del área con ese mismo nombre en la Haas School of Business de la Universidad de California en Berkeley (Estados Unidos), Chesbrough formalizó en un libro los mecanismos colaborativos que favorecen la generación de conocimiento y su flujo entre diferentes actores en cualquier organización, ya sean internos o externos. Este libro se está convirtiendo en una de las biblias de la innovación.

El trabajo de Chesbrough establece un remedo de guía práctica para organizar los flujos creativos y organizativos que tienen como objetivo promover la innovación. De forma sintética, da carácter formal a lo que tradicionalmente han venido haciendo empresas o instituciones cuando firman convenios de colaboración con asesores, investigadores o proveedores de servicios basados en el conocimiento, y lo eleva a la categoría de decisión estratégica.

La orientación hacia el mercado como motor de la innovación está dejando paso al análisis de los grandes retos del planetaVisto el método, en este caso la colaboración con agentes internos y externos como estrategia, hay que decidir en qué y para qué se colabora. Y es aquí donde surge de nuevo una coincidencia que para nada es casual en los consejos de administración de las grandes compañías: la orientación exclusiva hacia el mercado como motor de la innovación está dejando paso al análisis de los grandes retos del planeta, desde los de carácter estríctamente social, a los energéticos o a los alimentarios o de necesidades de salud. Es en esos entornos, a los que los expertos denominan megatrends, dónde las grandes compañías esperan encontrar productos o servicios innovadores. Es hacía ahí, en definitiva, donde se concentran unas inversiones que pretenden aunar productos y necesidades en un mundo globalizado, bien sea en big pharma, en biotecnología, en química, en energía o en automoción.

Los global megatrends, en el caso de BASF, se resumen en forma de preguntas clave. Por ejemplo, cuántos coches y de qué tipo van a circular en las ciudades del futuro; a cuántas personas puede alimentar el actual modelo de agricultura; cuánta energía precisamos para mantener nuestro actual nivel de bienestar y a qué costes. A estas preguntas, hay que añadirle una cuestión esencial: ¿qué puede aportar una compañía química para obtener una respuesta que aúne conocimiento, negocio y desarrollo y pueda transformarse en innovaciones que puedan aspirar incluso a ser disruptivas?

El gigante químico alemán, asegura Kreymeyer, puede aportar “conocimiento y esfuerzo inversor” en biotecnología, nanotecnología, gestión y eficiencia energética, y nuevos materiales. Todas ellas son áreas que forman parte del capítulo inversor prioritario del séptimo Programa Marco de la Unión Europea. También están inscritas en las grandes líneas de investigación básica y aplicada de los mayores polos de conocimiento mundiales, incluidos los de las dos costas estadounidenses, los europeos o los circunscritos a las economías asiáticas emergentes. Por consiguiente, le añade un elemento clave en el mundo de los negocios, el factor de oportunidad.

SINERGIA MUNDIALBASF consta como la mayor empresa química del mundo. Suma 97.000 empleados con los que, a finales de 2008, alcanzó una facturación de 62.000 millones de euros. Referirse a esta compañía es equivalente a hablar de los grandes de la informática o del sector farmacéutico.

Cerca de un tercio de sus 30.000 empleados en su sede de Ludwigshafen se dedican a tareas de I+D. En concreto, 9.300 personas, entre ingenieros, investigadores y desarrolladores. Con ellos ha definido un catálogo de proyectos de investigación compuesto por 3.300 títulos de mayor o menor envergadura cuyo objetivo es transformarse en oportunidad de negocio. La dirección de la compañía entiende que la única forma de abordar los retos y su transformación, lo que convencionalmente entenderíamos como transferencia de conocimiento y tecnología como vehículo para alcanzar el mercado, sólo es posible mediante mecanismos que aseguren el flujo interno de información y sinergias con centros de conocimiento de todo el mundo.

El prestigio y la solidez de la multinacional alemana le ha permitido alcanzar novedosos modelos de colaboración con centros de la reputación de la Universidad de Harvard o la Universidad de Heidelberg bajo fórmulas del estilo ‘campus industrial’. En dichos modelos, y en otras muchas colaboraciones, se desarrollan productos asociados a química electrónica, biofilms, plantas piloto para la captura de CO2, elementos destinados a facilitar la movilidad y la comunicación, plásticos de utilidad para la agricultura, nuevos desarrollos de interés en nutrición o nuevos polímeros destinados a la construcción, la automoción, la aeronáutica, la industria farmacéutica y la biotecnología.

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